Schlüsselpunkte des Beitrags: Time to Competency: Wann Weiterbildung wirklich Wirkung zeigt
- Die Time to Competency misst, wie lange es dauert, bis Mitarbeitende eine Fähigkeit sicher und selbstständig im Arbeitsalltag anwenden können.
- Abschlussquoten und Lernstunden sind wichtig, reichen jedoch nicht aus, um tatsächliche Kompetenz zu belegen.
- Kompetenz entsteht durch Anwendung von Wissen in konkreten Situationen, nicht nur durch Wissenstransfer.
- Unternehmen sollten konkrete Fähigkeiten definieren und Bedingungen schaffen, unter denen das Gelernte angewendet wird.
- Ein guter Einstieg zur Zieldefinition sind fünf zentrale Fragen zur konkreten Fähigkeit und deren Anwendung.
Geschätzte Lesedauer 8 Minuten
Time to Competency:
Wann Weiterbildung wirklich Wirkung zeigt
Ein Kurs wurde abgeschlossen.
Der Wissenstest ist bestanden.
Das Zertifikat wurde erstellt.
Haken dran?
Noch nicht ganz.
Denn all diese Kennzahlen beantworten eine entscheidende Frage noch nicht:
Kann die Person das Gelernte jetzt auch selbstständig im Arbeitsalltag anwenden?
Genau hier setzt das Konzept der Time to Competency an.
Gemeint ist die Zeitspanne vom Beginn einer Qualifizierung bis zu dem Punkt, an dem eine Person eine bestimmte Fähigkeit auf einem vorher definierten Niveau sicher und selbstständig anwenden kann.
Oder einfacher gesagt:
Wie lange dauert es vom „Ich habe es gelernt“ bis zum „Ich kann es alleine“?
Weiterbildung wird häufig am falschen Ende gemessen
Unternehmen können heute sehr genau erfassen:
- wie viele Mitarbeitende an einer Weiterbildung teilgenommen haben,
- wie hoch die Abschlussquote ist,
- wie viele Lernstunden entstanden sind,
- welche Ergebnisse in einem Test erreicht wurden,
- wie viele Zertifikate ausgestellt wurden.
Diese Zahlen sind sinnvoll.
Sie zeigen, ob ein Lernangebot genutzt und abgeschlossen wurde.
Sie zeigen allerdings noch nicht automatisch, ob daraus berufliche Handlungskompetenz entstanden ist.
Eine Abschlussquote von 95 Prozent sieht hervorragend aus.
1.200 Lernstunden ebenfalls.
327 ausgestellte Zertifikate machen sich auch gut in einer Auswertung.
GOOD ON PAPER.
Interessanter wird die Frage danach:
Was können die Mitarbeitenden jetzt tatsächlich besser?
Kursdauer ist nicht gleich Time to Competency
Ein achtstündiges Training dauert acht Stunden.
Wie lange es dauert, bis jemand die Inhalte anschließend sicher anwenden kann, ist eine andere Frage.
Manche Fähigkeiten lassen sich relativ schnell aufbauen.
Andere benötigen:
- Anwendung,
- Wiederholung,
- eigene Entscheidungen,
- Feedback,
- Erfahrung,
- Reflexion.
Das eigentlich Spannende passiert deshalb häufig erst nach der reinen Wissensvermittlung.
Aus Informationen müssen Entscheidungen werden.
Probleme müssen analysiert werden.
Lösungswege müssen gefunden und ausgewählt werden.
Ergebnisse müssen bewertet werden.
Und manchmal muss jemand feststellen:
Der erste Ansatz funktioniert nicht. Also brauche ich einen anderen.
Genau an diesen Punkten wird Kompetenz sichtbar.
Wissen bleibt die Grundlage. Wer einen Prozess nicht kennt, kann ihn kaum sicher durchführen.
Wer regulatorische Anforderungen nicht versteht, kann sie nur schwer korrekt auf einen konkreten Fall übertragen.
Wer die Grundlagen einer Software nicht beherrscht, kann sie kaum zielgerichtet einsetzen.
Der Kompetenzaufbau beginnt allerdings dort, wo Menschen mit diesem Wissen etwas tun müssen.
Ein Beispiel:
Jemand kann die einzelnen Schritte einer Gefährdungsbeurteilung aufzählen.
Das zeigt vorhandenes Wissen.
Die Person bekommt nun eine konkrete Tätigkeit beschrieben, erkennt relevante Gefährdungen, bewertet Risiken und leitet geeignete Schutzmaßnahmen ab.
Jetzt wird das Wissen angewendet.
Oder:
Eine Person kennt verschiedene Anforderungen der PPWR.
Im nächsten Schritt muss sie eine konkrete Verpackung einordnen, relevante Anforderungen identifizieren und daraus ableiten, welche Dokumentation oder nächsten Schritte erforderlich sind.
Auch hier entsteht aus Wissen erst durch Anwendung berufliche Kompetenz.
Damit Time to Competency überhaupt sinnvoll betrachtet werden kann, muss zunächst klar sein, woran Kompetenz erkennbar ist.
Aussagen wie:
„Die Mitarbeitenden kennen den Prozess.“
oder:
„Die Teilnehmenden verstehen das Thema.“
sind dafür nur begrenzt geeignet.
Konkreter wird es beispielsweise mit Aussagen wie:
Nach der Weiterbildung können Teilnehmende …
- einen konkreten Fall strukturiert analysieren,
- relevante Informationen identifizieren,
- verschiedene Handlungsoptionen vergleichen,
- eine begründete Entscheidung treffen,
- einen Prozess selbstständig durchführen,
- typische Fehler erkennen,
- Ergebnisse überprüfen,
- das eigene Vorgehen reflektieren.
Damit wird aus einem allgemeinen Lernziel ein beobachtbares berufliches Verhalten.
Diese Logik begleitet unsere Arbeit schon lange.
Ein funktionierendes Lernsetting beginnt für uns häufig mit einer konkreten Situation oder einem Problem.
Menschen erhalten nicht ausschließlich Informationen.
Sie müssen mit diesen Informationen arbeiten.
In früheren Projekten wurden beispielsweise Produktionssituationen genutzt, in denen zunächst vorhandene Daten analysiert werden mussten. Darauf aufbauend wurden Engpässe identifiziert, verschiedene Möglichkeiten zur Optimierung geprüft und schließlich konkrete Handlungsvorschläge entwickelt.
Der entscheidende Punkt war dabei nie, ob eine bestimmte Methode auswendig wiedergegeben werden konnte.
Entscheidend war:
Kann die Methode genutzt werden, um ein reales Problem zu lösen?
In einem anderen Projekt entstand aus einer offenen Aufgabenstellung Schritt für Schritt ein technischer Prototyp.
Dafür mussten Anforderungen analysiert, verschiedene Lösungswege geplant, Entscheidungen getroffen, Konstruktionen entwickelt und Ergebnisse anschließend anhand definierter Kriterien bewertet werden.
Auch hier galt: Das Fachwissen war notwendig.
Der eigentliche Kompetenzzuwachs wurde beim Planen, Entscheiden, Anwenden und Bewerten sichtbar.
Diese Grundidee übertragen wir heute auf betriebliche Weiterbildung.
Die konkreten Aufgaben unterscheiden sich dabei natürlich erheblich.
Bei WorkSmart arbeiten Auszubildende und junge Talente beispielsweise an typischen Situationen aus dem Berufsalltag.
Dabei können Fragen entstehen wie:
- Wie strukturiere ich einen Arbeitsauftrag?
- Wie kommuniziere ich professionell?
- Wie plane ich meine nächsten Schritte?
- Wie gehe ich mit einer Aufgabe um, deren Lösung ich noch nicht kenne?
- Wie überprüfe ich, ob mein Vorgehen funktioniert hat?
Wenn das Format mit begleitenden Live- und Austauschphasen umgesetzt wird, können solche Situationen gemeinsam bearbeitet und reflektiert werden.
Bei einem regulatorischen Thema wie der PPWR sieht die Anwendung völlig anders aus.
Hier geht es beispielsweise darum:
- Verpackungen korrekt einzuordnen,
- regulatorische Anforderungen auf konkrete Fälle zu übertragen,
- Dokumentationen zu strukturieren,
- vorhandene Templates sinnvoll zu nutzen,
- eigene Unterlagen daraus abzuleiten.
Die Inhalte unterscheiden sich deutlich.
Die entscheidende Frage bleibt gleich:
Kann die Person das Gelernte selbstständig auf eine konkrete Situation übertragen?
Kompetenzorientierung betrifft dabei keineswegs nur Berufseinsteiger.
Auch erfahrene Fach- und Führungskräfte müssen neue Anforderungen, Technologien und Prozesse in bestehende Arbeitsabläufe integrieren.
Ein neues Gesetz zu kennen ist etwas anderes, als die Auswirkungen auf das eigene Unternehmen korrekt einzuordnen.
Ein KI-Tool bedienen zu können ist etwas anderes, als zu entscheiden, wann sein Einsatz sinnvoll ist und wie Ergebnisse überprüft werden müssen.
Ein Kommunikationsmodell zu kennen ist etwas anderes, als ein schwieriges Gespräch souverän zu führen.
Gerade bei komplexeren Aufgaben reicht deshalb ein einmaliger Wissenstransfer häufig nicht aus.
Menschen müssen Gelegenheit bekommen, das Wissen zu erproben.
Nicht alle starten am gleichen Punkt
Auch die Ausgangssituation beeinflusst die Time to Competency.
Mitarbeitende bringen unterschiedliche Erfahrungen, Kenntnisse und Fähigkeiten mit.
Eine Person benötigt zunächst Grundlagenwissen.
Eine andere kennt die Theorie bereits und braucht hauptsächlich Übung.
Eine dritte kann die Aufgabe grundsätzlich erledigen, benötigt aber noch Sicherheit bei komplexeren Fällen.
Ein professioneller Weiterbildungsprozess sollte diese Unterschiede berücksichtigen.
Denn Mitarbeitende nochmals durch Inhalte zu schicken, die sie bereits sicher beherrschen, erzeugt Lernzeit.
Es erzeugt allerdings nicht automatisch zusätzlichen Kompetenzgewinn.
Wie lässt sich Time to Competency praktisch nutzen?
Unternehmen müssen dafür nicht sofort ein umfangreiches Kennzahlensystem einführen.
Ein guter Einstieg sind fünf Fragen:
- Welche konkrete Fähigkeit benötigen wir?
- Wie sieht ausreichende Kompetenz in der Praxis aus?
- Welche Situationen muss die Person dafür bewältigen können?
- Wie kann diese Fähigkeit während der Weiterbildung angewendet werden?
- Woran erkennen wir anschließend, dass die Person die Aufgabe selbstständig bewältigen kann?
Erst wenn diese Punkte geklärt sind, lässt sich sinnvoll darüber sprechen, wie lange der Kompetenzaufbau dauert und wie er verbessert werden kann.
Von Completion zu Competency
Abschlussquoten, Lernstunden und Zertifikate behalten ihre Berechtigung.
Sie sollten nur nicht mit Kompetenz verwechselt werden.
Sie möchten Weiterbildung stärker auf Anwendung und tatsächlichen Kompetenzaufbau ausrichten?
Time to Competency beschreibt die Zeitspanne vom Beginn einer Weiterbildung bis zu dem Punkt, an dem eine Person eine bestimmte Fähigkeit auf einem definierten Niveau sicher und selbstständig anwenden kann. Im Mittelpunkt steht damit nicht nur der Abschluss einer Weiterbildung, sondern die tatsächliche Anwendung im Arbeitsalltag.
Abschlussquoten, Lernzeiten, Testergebnisse oder Zertifikate liefern wichtige Informationen über die Nutzung eines Lernangebots. Für die tatsächliche Wirkung sollten zusätzlich anwendungsbezogene Kriterien berücksichtigt werden: Kann eine Person einen Prozess selbstständig durchführen, einen Fall beurteilen, Entscheidungen treffen oder das Gelernte auf neue Situationen übertragen?
Ein Test kann zeigen, ob Wissen verstanden und abgerufen werden kann. Berufliche Kompetenz umfasst jedoch zusätzlich die Fähigkeit, dieses Wissen in konkreten Situationen anzuwenden. Je nach Lernziel können deshalb Fallaufgaben, praktische Anwendungen, Simulationen, Arbeitsergebnisse oder Beobachtungen im Arbeitsprozess aussagekräftiger sein.
Weiterbildung kann den Kompetenzaufbau unterstützen, wenn sie konsequent vom gewünschten Können her geplant wird. Dazu gehören klare Lernziele, praxisnahe Aufgaben, Möglichkeiten zur Anwendung, Feedback und – je nach Thema – begleiteter Austausch. Entscheidend ist, dass Lernende das benötigte Wissen nicht nur aufnehmen, sondern damit arbeiten und Entscheidungen treffen.
